Работая в сфере консалтинга бизнеса, порой приходится сталкиваться с недоверием к деятельности консультантов. Попытки выяснить в чем, в сущности, состоят претензии, показали, что недоверие в большинстве случаев вызвано недостаточной информацией о сфере консалтинга. Детальное изучение проблемы отношения бизнеса к консалтингу показало, что чаще всего оно строится на основе создаваемых самим бизнесом мифов. Основных мифов ровно десять. Попробуем в них разобраться.

Миф 1. Внешние консультанты не нужны, когда есть соответствующие внутренние службы.

Действительно, если в компании есть бухгалтерия, финансовый, юридический отдел — зачем нужны консультанты в данных областях?

Здесь важно понимать, что штатные сотрудники специализируются на решении задач, которые постоянно, изо дня в день возникают в их работе. В этих областях они работают быстро, качественно и единообразно.

Внешние консультанты решают вопросы, которые в рамках деятельности компании возникают редко, требуют специальной подготовки, опыта и навыков в конкретной и достаточно узкой области.

Даже среди крупных участников рынка найдется не так много компаний, которым требуется постоянная работа специалиста по оффшорному налогообложению. Возникла соответствующая задача — она быстро и эффективно решена — и возвращаться к ней придется достаточно редко.

Таким образом, обращение к стороннему консультанту позволяет не только привлечь к работе квалифицированного специалиста в соответствующей области, но и получить значительную экономию, поскольку работника не придется привлекать в штат на постоянной основе.

Миф 2. Внешний консультант не может быстро разобраться со спецификой деятельности конкретной организации.

Для понимания специфики деятельности конкретной компании как раз и существуют внутренние специалисты. Никакой внешний специалист их в этом не заменит. Но и цели такой, в общем-то, нет.

Внешний консультант необходим, прежде всего, для того, чтобы взглянуть на ситуацию свежим взглядом, с иной стороны, по сравнению со штатными специалистами. Естественно, что работа осуществляется в тесном сотрудничестве с работниками заказчика, которые и помогают консультанту учитывать отдельные особенности, присущие соответствующему бизнесу.

Консультант должен смотреть на вопрос не столько с позиции этой самой специфики компании, сколько исходя из своего опыта разрешения аналогичных проблем в иных организациях.

Миф 3. Внешним консультантам нельзя доверять настолько, насколько мы доверяем своим сотрудникам.

Доверие к специалисту не может определяться тем, является он работником компании или сторонним консультантом. Однако здесь имеет смысл учитывать, что каждый консультант очень дорожит своим именем, поскольку, по сути, кроме этого имени у него ничего нет.

Штатный работник может уволиться и найти себе работу в другой организации — о его нелояльности, скорее всего, никто и не узнает.

В то же время консультант, имеющий опыт работы, клиентуру, положение и авторитет в профессиональных кругах, не может рисковать всем этим ради сиюминутной выгоды. В этом отношении внешние консультанты зачастую могут являться доверенными лицами в большей степени, нежели штатные сотрудники.

Миф 4. Внешние консультанты не отвечают за результат.

Ответственность за результат возникает в тех случаях, когда обе стороны стремятся построить долгосрочные отношения. И, прежде всего, к этому стремится консультант.

Консалтинговая компания, как правило, ставит задачу построить долговременные отношения с клиентом с тем, чтобы иметь возможность и дальше зарабатывать на работе с ним. И ответственность за результат является обратной стороной того, что такие консультанты планируют продолжить сотрудничество.

Миф 5. Внешние консультанты похожи на продавцов воздуха.

На самом деле проблема заключается в том, что мы не всегда можем оценить работу консультанта, сколь бы квалифицированной она ни была. Когда специалист выдает нам серию рекомендаций, мы смотрим на них и понимаем, что ничего нового мы не услышали: нам известны эти проблемы, мы, в общем-то, знаем пути их разрешения и сами могли бы составить план преодоления трудностей.

И здесь следует задать вопрос: а почему до сих пор мы этого не сделали? Ведь мы не оспариваем ни «диагноз», ни «рецепты» — мы лишь констатируем то, что его рекомендации не являются для нас неожиданностью. Почему потребовалось привлечь консультанта для того, чтобы узнать уже известные нам истины?

Вероятно, нужно было, чтобы наше внимание на проблемы обратил человек со стороны. Возможно, консультант акцентировал внимание на тех элементах, которые казались нам второстепенными. А, может быть, он просто более четко сформулировал задачи и пути их решения.

В любом случае, если его появление послужило определенным толчком к началу преобразований — значит, он не напрасно провел работу.

Миф 6. К консультантам нужно обращаться только при наличии серьезных проблем.

Эта проблема характерна для консалтинговых услуг во всем мире, однако у нас она приобрела, прямо-таки, всеобщий характер.

Здесь уместно провести аналогию с лечением болезни: профилактика всегда легче и эффективнее лечения. Если же болезнь уже наступила — чем раньше мы ее обнаружим и начнем курс лечения, тем легче она пройдет и меньше последствий оставит.

Абсолютно та же ситуация складывается и в бизнес-консультировании: чем позже произошло обращение клиента, тем меньше вариантов действий у консультанта, тем ограниченнее инструментарий, который может применяться при поиске и реализации решения.

Если же компания обращается к консультантам в период, когда у нее отсутствуют острые проблемы, это позволяет заложить прочный фундамент будущего процветания компании и избежать значительного числа проблем в последующих периодах работы.

Миф 7. Внешнего консультанта можно найти только через знакомых.

Сегодня такой способ действительно является основным. Однако не следует полностью полагаться на чьи-либо рекомендации — следует провести собственный анализ.

Насколько консультант известен, давно ли он работает в своей области, какие у него были успешные проекты, встречали ли вы его публикации в профессиональных изданиях — ответы на эти вопросы позволят сформировать собственное мнение о человеке или компании, к которым вы планируете обратиться за помощью.

Также стоит выяснить, известен ли этот специалист в профессиональной ассоциации– это определяет насколько глубоко консультант ориентируется именно в нужной области.

Миф 8. Появление консультанта всегда вызывает тревогу у персонала.

Результативность работы консультанта во многом зависит от того, насколько эффективно он смог наладить взаимодействие с персоналом. Если он находится в состоянии перманентной войны со штатными сотрудниками, работа будет делаться медленно, возможности улучшения ситуации будут ограниченными, попытки внедрения нововведений будут саботироваться.

Поэтому хороший консультант заинтересован в нормальных отношениях с персоналом, правда, ровно до того момента, когда такие отношения начинают мешать ему работать.

Миф 9. Внешние консультанты слишком дороги.

Стоимость услуг консультанта может измеряться только одним критерием — насколько его работа эффективна, то есть принесла пользу клиенту. Если его услуги стоят совсем дешево, но при этом ничего не приносят — значит, компания все равно получила убыток от его деятельности. Да и имидж клиента пострадает. Представим себе рекламу — «Наши консультанты — самые дешевые на рынке». Привлекает?

С другой стороны, как бы дорого ни стоили консультационные услуги — они приносят экономическую выгоду. Пока отношения устраивают обе стороны — они будут эффективными.

Миф 10. Консультант — как наркотик: один раз обратился, потом уже не обойтись.

Если начать делать утреннюю зарядку, через какое-то время без нее тоже трудно будет обходиться. В бизнесе должно быть заложено стремление к улучшению: если консультант способствует постоянному совершенствованию бизнеса — нет проблемы в том, что он привлекается многократно.

Здесь правило то же, как и с ценой услуг: если это приносит пользу — пусть работа будет постоянной, если же нет — даже разовую проводить не стоит.

Что хотелось бы сказать, подводя краткий итог: возможно, изложенные тезисы покажутся спорными или недостаточно аргументированными — что ж, давайте обсуждать. Ведь в результате дискуссии может родиться новое, более полное и правильное понимание роли консультантов, к чему мы все и стремимся.

Николай Вильчур, Управляющий партнер МКК «Вильчур и партнеры»

Опубликовано в «Бизнес-Журнал», №10 за 2009 год